L’incertitude économique paysage de 2022 a laissé les entreprises et leurs fondateurs entre le marteau et l’enclume.
De nombreux PDG ne peuvent pas se permettre d’exister simplement dans les cadres de statu quo dont ils jouissaient dans le cadre d’une année 2021 rose. Dans le même temps, ils ont également du mal à lever des capitaux frais – et ceux qui sont capables de lever des fonds et d’étendre les pistes sont naviguer dans les complexités culturelles des descentes.
La triste réalité est que de nombreuses entreprises doivent plutôt réduire leurs effectifs pour créer plus de pistes. Cette réduction d’effectif (ou RIF) est une version plus permanente d’un licenciement où les modifications budgétaires à apporter ne peuvent être résolues par une modification temporaire des effectifs.
Un certain nombre de sociétés du portefeuille QED ont dû exécuter des RIF. Beaucoup de ceux qui ne l’ont pas encore fait ont des discussions intentionnelles pour savoir s’ils devraient, en particulier à un moment où ils réduisent leurs dépenses de marketing et réduisent à la fois les plans de recherche et développement et les projets favoris.
En tant qu’anciens opérateurs expérimentés, nous avons connu ces dynamiques dans le passé. Franchement, nous sommes dans une position quelque peu peu enviable d’être en mesure d’aider nos fondateurs à naviguer dans ces eaux agitées parce que nous l’avons vécu de nombreuses fois auparavant.
Notre conseil de meilleure pratique aux PDG est de couper suffisamment profondément pour qu’ils soient convaincus qu’il n’y aura pas de deuxième tour dans les prochains mois.
Plus tôt cet été, nous avons commencé à partager un document de cinq pages qui décrivait nos conseils avec certains des PDG de nos sociétés de portefeuille, basés sur notre expérience et nos observations personnelles. Le document n’était pas destiné à vivre isolément – il s’agissait plutôt d’une base sur laquelle s’appuyer en collaboration avec les investisseurs, les membres du conseil d’administration et les équipes de direction. Nous avons eu de longues discussions avec la plupart de nos entreprises sur le pourquoi, le quand et le comment des réductions.
Nous avons divisé le processus en trois parties : planification, exécution et suivi.
Dans certaines parties, les directives semblent presque stériles – références à un conseiller juridique, lois spécifiques aux juridictions locales, fermeture de l’accès aux e-mails et aux canaux Slack. La réalité inévitable est que, bien que vous deviez mener les RIF de manière organisée et fondée sur une solide logique commerciale, il existe toujours un besoin primordial de transmettre le message avec empathie et respect.
Toutes les entreprises qui ont exécuté des RIF ne l’ont pas fait sans erreur – même lorsque les réductions réelles se produisent comme prévu, les erreurs évitables peuvent avoir un effet durable sur les employés qui restent.
Planification
L’élément de planification d’un FRR ne peut être surestimé.
Cela commence par la constitution de l’équipe qui pilote le RIF et s’étend aux évaluations des risques, à la portée, au budget, à la planification et aux communications.
Dans une petite entreprise, cette équipe peut être composée uniquement de cadres supérieurs. Dans une grande entreprise, des représentants de différentes zones géographiques, unités et niveaux peuvent être nécessaires. Nous travaillons avec les sociétés de notre portefeuille pour répondre à un certain nombre de questions vitales afin de clarifier le but, les objectifs et le récit.
- Qu’est-ce qui motive le besoin d’un FRR?
- Cela aurait-il pu être évité? Quelles autres options sont ou étaient disponibles ? Quelles autres actions sont ou pourraient être complémentaires ? Si le leadership a commis une erreur, assumez la responsabilité des erreurs.