Comment les entreprises utilisent l’IA pour rendre le brainstorming au travail moins abrutissant

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Nous sommes tous passés par là : un brainstorming à l’échelle de l’entreprise, une séance d’« idéation » de haut niveau, un – que Dieu nous vienne en aide – un « jam stratégique ». Des tables de 10, une volée de paper-boards et une pile de post-it sur lesquels un animateur trop caféiné nous invite à griffonner nos priorités pour l’année à venir. Une semaine plus tard, une grosse pièce jointe circule par courrier électronique, pour ensuite sombrer rapidement dans une boîte de réception remplie des demandes les plus urgentes de la journée.

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La directrice générale de Mercer LLC, Martine Ferland, a récemment organisé un tel rassemblement pour 150 dirigeants du cabinet de conseil en ressources humaines. Mais au lieu de notes autocollantes, elle leur a demandé d’enregistrer leurs priorités sur des iPad. « Au moment où l’animateur est monté sur scène, nous avions un résumé créé par AI », m’a récemment raconté Ferland. Les 15 tables ont ensuite affiné les résultats avec des invites de suivi pertinentes au secteur industriel qu’elles desservaient.

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Ce travail est un exemple de la manière dont les entreprises appliquent l’IA générative. Comme l’a déclaré Erik Brynjolfsson, de l’Université de Stanford, aux délégués lors du sommet du Forum économique mondial à Davos le mois dernier, c’est l’année où l’intelligence artificielle générative « prend un corps et commence à faire des choses – transformer le monde, transformer le travail, transformer la productivité ».

Mais d’abord, les entreprises devront transformer les travailleurs eux-mêmes, en les persuadant, par exemple, de désapprendre certaines vieilles méthodes de brainstorming et de trouver la meilleure façon de collaborer à l’aide de cet outil nouveau et puissant.

Le potentiel de la génération IA à révolutionner le leadership de nos jours ne change pas vraiment le monde. Mais cela s’inscrit parfaitement dans le cadre où presque tous les dirigeants que j’ai rencontrés à Davos affirment qu’ils envisagent, pour l’instant, de confiner la génération IA à : une « augmentation » qui améliore l’emploi plutôt qu’un « perturbateur » destructeur d’emplois, un rehausseur de revenus plutôt qu’un un réducteur de coûts.

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L’IA remplacera certains rôles, estime Ferland. Mais cela en prolongera d’autres, aidant à « combler la pénurie de talents » et à mieux utiliser le temps disponible.

D’autres dirigeants avec lesquels j’ai parlé récemment se vantent de la façon dont la gen-AI contribue déjà à certaines tâches : accélérer la diligence raisonnable en matière d’investissements, rechercher et sélectionner des candidats, intégrer et former de nouvelles recrues, inciter le personnel du service client à trouver les bonnes réponses et posez les bonnes questions.

L’accessibilité et la convivialité instantanées de Gen-AI la distinguent des précédentes vagues technologiques descendantes telles que la numérisation. « Je vois moins d’obstacles (à l’utilisation générale) de la gen-AI que de toutes les autres technologies auxquelles nous sommes confrontés depuis des décennies », a déclaré Barbara Lavernos, directrice générale adjointe de la société de cosmétiques L’Oréal SA.

Toutefois, l’absence de friction pose également des problèmes. L’expert en créativité Jeremy Utley, également à Stanford, affirme que l’interface « zone de texte » d’applications telles que ChatGPT invite les utilisateurs à poser des requêtes, un peu comme une recherche Google. Cela « prédispose quelqu’un à traiter l’IA comme un oracle » plutôt que comme un collaborateur créatif, ce qui ralentit le brainstorming.

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Utley et Kian Gohar viennent de publier un document de travail sur la manière dont les équipes d’innovation des entreprises utilisent le nouvel outil pour résoudre des problèmes. La plupart, ont-ils constaté, ne parvenaient pas à tirer le meilleur parti de l’aide de l’IA et ne parvenaient pas à exploiter leur propre potentiel de résolution de problèmes.

Les équipes utilisant l’IA ont tendance à produire moins de très bonnes ou de très mauvaises réponses que leurs pairs humains non assistés, par exemple. Les équipes qui ont produit des réponses de qualité supérieure avec l’aide de l’IA ont trouvé le travail plus difficile que celles qui se sont contentées d’idées « assez bonnes ». Les équipes sous-performantes avaient tendance à utiliser le chatbot IA comme solutionneur de problèmes plutôt que comme interlocuteur.

Gen-AI a été comparé à un « stagiaire MBA d’été », même s’il dispose de beaucoup plus de pouvoir et de connaissances. Mais, dit Utley, si un manager donnait une phrase d’instruction à un stagiaire et recevait un rapport épouvantable, « le problème ne viendrait pas du stagiaire, mais du manager ».

Gohar et Utley suggèrent quelques façons de s’améliorer. Demandez aux humains de réfléchir seuls à un problème spécifique avant d’interagir avec l’IA. Engagez un facilitateur neutre pour vous aider à naviguer dans la phase finale d’organisation des idées. Surtout, comme leur a dit un cadre, pour obtenir les résultats les plus créatifs, « mettez l’accent sur le chat, pas sur le bot ».

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Ce n’est pas, dit Brynjolfsson, « le moment de rester les bras croisés et d’attendre ». Les entreprises doivent toutefois préparer le terrain et agir avec prudence. Au sein du groupe de logistique DHL, Nikola Hagleitner, membre du directoire, déclare qu’elle doit encourager les livreurs de première ligne à exploiter le potentiel de l’IA, tout en retenant les managers tentés d’agir trop vite : « Nous devons suivre le rythme d’un groupe et dissiper la peur des autre groupe. »

En théorie, la technologie devrait augmenter le volume et la variation des idées générées par l’association des humains et de l’IA. Mais Utley affirme que l’IA peut simplement amplifier les biais cognitifs sous-jacents des brainstormers, comme l’acceptation de la première réponse plausible du chatbot. À moins que les personnes impliquées ne changent leur façon de travailler, plutôt que de stimuler des stratégies innovantes, la génération IA accélérera les mauvaises pratiques et les mauvais résultats – plus une tempête qu’un cerveau.

© 2024 Le Financial Times Ltd.

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