Comment les employeurs peuvent améliorer le bien-être au travail – et ce qui l’aggrave

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Ian Edwards cherche depuis longtemps à améliorer le bien-être des employés de Nomura International Plc, mais ces dernières années, il a observé de nouvelles pressions sur leur santé physique et mentale, leur productivité et leur rétention au sein de la main-d’œuvre.

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En tant que responsable de la santé et de la sécurité pour les opérations britanniques de la banque japonaise, il a constaté une augmentation notable du stress lié aux soins aux membres de la famille pendant et depuis l’épidémie de COVID-19, ainsi que des soucis financiers croissants et la peur du changement climatique.

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« Nous avons vu l’anxiété sociale augmenter », dit-il. « Il y a aussi toute une série de préoccupations financières et environnementales qui touchent nos employés. Ils s’inquiètent de savoir d’où viennent leurs poissons (dans leur alimentation), si la maison va être inondée.

De nouvelles données provenant de plus de 8 500 employés de 65 organisations participant au lieu de travail le plus sain de Grande-Bretagne – une enquête menée par l’assureur maladie Vitality avec des partenaires dont le Financial Times, et qui a toujours classé Nomura comme un acteur performant – soulignent son point de vue.

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Il montre une augmentation des problèmes de santé mentale et de l’anxiété par rapport aux années précédentes, ainsi qu’une augmentation des absences pour maladie et du « présentéisme » ou travail improductif. Il met également en évidence les effets des tendances récentes, notamment la forte augmentation du travail à distance provoquée par les confinements et les mesures de contrôle des infections en réponse au COVID-19.

L’enquête suggère que les employés qui sont capables d’adopter des modèles de travail hybrides – équilibrant leur temps entre le bureau et la maison – ont les niveaux les plus élevés de satisfaction au travail et les niveaux les plus bas de présentéisme et d’absentéisme. Les moins productifs étaient ceux qui devaient être loin de chez eux dans des lieux de travail autres qu’un bureau, comme une usine ou un magasin de détail.

Depuis le début de la COVID-19 en particulier, les employeurs ont manifesté un intérêt accru pour le bien-être du personnel alors qu’ils cherchent à soutenir la croissance continue de leurs organisations. Ils ont exploré de nouvelles approches et de nouveaux outils, des applications de pleine conscience à la restructuration des rôles et des responsabilités. Cela a déclenché une industrie du bien-être florissante offrant des programmes qui prétendent améliorer la santé.

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Mais les experts qui étudient le sujet avertissent qu’il y a un manque de recherche rigoureuse sur les causes et les effets, et quelles interventions fonctionnent vraiment. Jan-Emmanuel De Neve, économiste à la Saïd Business School de l’Université d’Oxford, déclare : « Il existe peu de preuves ‘gold standard’ avec des essais contrôlés randomisés. Il y a beaucoup de petits pilotes qui ne sont souvent pas bien évalués ou signalés.

« Il y a un élément de très bonne preuve : vous ne pouvez pas sortir par le yoga de ces problèmes plus structurels qui sous-tendent la santé mentale et physique. Cela ne veut pas dire que la pleine conscience est une mauvaise chose, mais elle ne s’attaque pas aux principales causes structurelles.

Vous ne pouvez pas faire du yoga pour vous sortir de ces problèmes plus structurels qui sous-tendent la santé mentale et physique

Jan-Emmanuel De Neve

Il souligne une analyse rigoureuse publiée en 2019 intitulée Illinois Workplace Wellness Study, qui a exploré les effets sur deux ans d’un programme complet de bien-être au travail appelé iThrive à Urbana-Champaign aux États-Unis.

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Il a conclu que même si les travailleurs du programme ont déclaré être en bonne santé, il y avait un fort biais de sélection : ceux qui ont participé avaient déjà tendance à être plus riches et en meilleure santé, tandis que les employés qui auraient pu en tirer le plus – y compris les fumeurs et ceux qui avaient déjà des frais de santé plus élevés – ne s’est pas engagé.

Les recherches récentes de De Neve chez BT Group Plc, la société de télécommunications, ont montré un lien entre la présence de fenêtres dans les bureaux – offrant au personnel du centre d’appels une exposition visuelle au temps – et leur humeur et leurs niveaux de productivité, qui augmentaient quand ils étaient plus heureux .

Pourtant, il se garde de tirer des conclusions simples sur l’applicabilité de tels résultats dans la pratique. Il souligne des recherches plus larges sur l’importance pour le bien-être de réseaux sociaux solides sur le lieu de travail, d’équipes de soutien, de mentorat, d’autonomie individuelle, de flexibilité et d’un sens du but.

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D’autres partagent son point de vue sur la nécessité de s’attaquer à ces problèmes structurels plus profonds liés au style de gestion et à la culture du travail. Nancy Hey, directrice exécutive du What Works Center for Wellbeing, déclare : « Un travail intéressant, des relations et la flexibilité sont les principaux moteurs du bien-être des employés au travail.

Elle soutient qu’il y a eu une amélioration ces dernières années, car les employeurs ont abordé ces questions plus larges. Ceux qui ont obtenu les meilleurs résultats avaient déjà nommé des médecins-chefs avant le début de la pandémie et introduit des stratégies pour le bien-être physique et mental – y compris des plans pour un travail plus flexible.

Le travail intéressant, les relations et la flexibilité sont les principaux moteurs du bien-être des employés au travail

Nancy Hé

Mais elle souligne également les difficultés des supérieurs hiérarchiques, qui sont essentiels pour essayer de favoriser une culture de travail plus solidaire tout en n’ayant pas toute liberté pour le faire – et alors qu’ils sont également aux prises avec les mêmes problèmes que ceux qu’ils supervisent. « Ils sont souvent misérables et à un âge de misère eux-mêmes. »

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Jeffrey Pfeffer, professeur de comportement organisationnel à la Graduate School of Business de Stanford et auteur de livres sur le sujet, notamment Mourir pour un salairepointe une cause encore plus existentielle du mauvais bien-être des salariés au travail : la précarité économique autour des salaires et de l’emploi.

« Quarante années de recherche sur les effets des licenciements montrent qu’ils entraînent une augmentation des taux de suicide, de suralimentation, d’alcool, de tabagisme et de consommation de drogue », dit-il. Il soutient qu’au plus fort de la pandémie, de nombreux employeurs ont adopté des programmes de bien-être car ils s’inquiétaient du recrutement et de la rétention du personnel. Mais leur engagement s’est rapidement estompé depuis le récent ralentissement économique.

Si les employeurs étaient réellement concernés, ils n’augmenteraient pas la précarité

Jeffrey Pfeffer

Citant la récente crise de l’emploi dans le secteur de la technologie, il déclare : « Il y a un an, ils disaient qu’ils étaient inquiets, mais dès qu’il y a un changement dans l’économie, tout cela passe par la fenêtre et ils laissent partir les gens. Si les employeurs étaient réellement concernés, ils n’augmenteraient pas la précarité.

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Il signale quelques exceptions parmi les entreprises qui ont résisté à ces politiques cycliques d’embauche et de licenciement : Southwest Airlines Co., la société d’équipements de plein air Patagonia Inc. et Barry-Wehmiller Cos., le groupe industriel, qui, pendant la Grande Récession de 2008- 09 a partagé la douleur en réduisant les salaires plutôt que de réduire les effectifs.

Bob Chapman, président et directeur général de Barry-Wehmiller, a plaidé pour l’importance d’une gestion empathique contrairement à ce qu’il a décrit plus tôt cette année comme une tendance plus typique : « Le leadership ou la gestion traditionnelle nous conditionne à considérer les gens comme des fonctions, à les amener à faire ce que nous voulons pour réussir, pas parce que nous nous soucions d’eux.

Pour Sir Cary Cooper, professeur de psychologie organisationnelle à l’Alliance Manchester Business School et co-fondateur du National Forum for Health and Wellbeing at Work, les mesures les plus efficaces pour améliorer le bien-être des employés seraient de donner un poids égal aux « compétences humaines ». et l’intelligence émotionnelle aux côtés des compétences techniques lors du recrutement ou de la promotion des supérieurs hiérarchiques.

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Il dit également que les employeurs devraient nommer un directeur non exécutif et un cadre supérieur responsable de la santé et du bien-être ; et d’introduire des enquêtes et des rapports réguliers pour mesurer les effets sur la main-d’œuvre.

Même pour des entreprises telles que Nomura qui ont les ressources et l’engagement en faveur du bien-être, identifier les bonnes politiques et surmonter les pressions externes indépendantes de leur volonté restent des contraintes importantes.

Edwards de Nomura souligne que même si le travail à distance et hybride a simplifié les efforts de formation de ses supérieurs hiérarchiques, il a réduit les avantages du contact humain au bureau. « Cela donne aux gens plus de flexibilité, mais ils n’en retirent pas encore les avantages pour la santé. »

Et quelle que soit l’ampleur des efforts déployés par la banque pour soutenir le personnel, sa capacité à influencer les facteurs externes qui pèsent sur le bien-être du personnel est limitée. « Vous pensez que les employés sont en meilleure santé, puis vous obtenez le Brexit ou la guerre en Ukraine et cela change totalement les règles du jeu. »

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