Quand tu es le premier lancez une startup, vous essayez juste de construire un produit et de le mettre sur le marché. Le premier groupe d’ingénieurs a une mentalité « tout le monde sur le pont », et ils feront tout ce qui doit être fait pour que le produit se concrétise. Mais à mesure que votre entreprise se développe et que ses besoins changent, cette mentalité n’est plus aussi viable, en particulier lorsque vous embarquez plus de personnes.
Au fur et à mesure que vous ajoutez des talents, vous devrez organiser votre équipe d’ingénieurs en groupes plus logiques. Cela signifie des rôles plus définis, avec des individus et des équipes responsables de parties spécifiques du produit tout en continuant à étendre ses capacités. La façon dont vous gérez la transition d’une équipe à croissance organique vers une machine plus organisée et plus efficace peut être la clé du succès de votre entreprise à mesure qu’elle évolue.
Plaid CTO Jean-Denis Greze, dont la société crée des API pour les banques, a dû faire face à ce genre de transition à son arrivée en 2017. La société était en plein financement de série A avec une vingtaine d’ingénieurs qui essayaient encore de tâtonner. à l’adéquation produit-marché.
Depuis son arrivée, l’équipe d’ingénierie s’est élargie à 350 personnes et la valorisation de l’entreprise a explosé à 13,4 milliards de dollars. La croissance et l’organisation soigneuses de l’équipe d’ingénierie ont été une grande partie de ce succès, en particulier pour les outils de création d’entreprise conçus pour les développeurs.
Comment une entreprise en pleine croissance comme Plaid a-t-elle multiplié l’équipe d’ingénierie par 17,5 en quatre ans ? et garder tout en état de marche? Nous avons parlé à Greze pour obtenir des réponses.
Tout est question de planification
Lorsque Greze a rejoint l’entreprise alors qu’elle atteignait la fin de sa maturation de série A, l’ingénierie était organisée de manière plus généralisée, réagissant aux exigences des clients selon les besoins avec peu de spécialisation. Et il a estimé que même si cela fonctionnait à court terme, ce n’était pas vraiment durable.
« Si nous avions une exigence de produit importante pour un ensemble de clients, nous prendrions simplement quelques ingénieurs – pas au hasard, mais avec les bonnes compétences – et nous les ferions travailler sur ce projet jusqu’à ce qu’il soit terminé. Et puis ils retournaient dans la piscine générale », a-t-il expliqué.
Après six à douze mois dans l’entreprise, l’équipe comptait déjà plus de 30 ingénieurs et Greze a compris que l’entreprise devrait bientôt adopter une approche différente.
La solution consistait à diviser les ingénieurs en équipes plus dédiées, mais il prend soin de souligner qu’il ne se contentait pas de dicter ces changements. Avant de faire quoi que ce soit, Greze a rencontré les fondateurs ainsi que les ingénieurs effectuant le travail pour discuter de la nouvelle façon de travailler, et il a constaté que la plupart des gens arrivaient à la même conclusion que lui.