Cinq choses que les opposants prétendent être fausses avec le travail à distance, démystifiées

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J’avais l’habitude d’organiser ma vie autour de mon travail. Maintenant, j’ai l’habitude d’adapter mon travail à ma vie.

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Deux ans de travail à distance ont provoqué ce changement, et je ne sais même pas si je suis même capable de revenir à la façon dont je jonglais travail et vie avant. Je vous garantis que je ne suis pas la seule personne à ressentir cela.

Selon le Pew Research Center, seuls 23% des travailleurs occupant des emplois pouvant être effectués à domicile travaillaient fréquemment à distance avant la pandémie de coronavirus. Pendant la pandémie, ce nombre a culminé à 71 % et se situe actuellement à 59 %. Alors qu’une majorité de ces travailleurs au début de la pandémie ont déclaré qu’ils travaillaient à domicile parce que leurs bureaux étaient fermés, la proportion a changé, et maintenant la majorité dit qu’ils travaillent à domicile parce qu’ils le souhaitent. Le travail à distance est passé d’un logement ad hoc rare à un mode de vie préféré.

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Bien sûr, certaines préoccupations concernant les inconvénients du travail à distance continuent de faire surface.

Le travail à distance rend trop difficile la gestion et la mesure des performances

Comme pour la plupart des défis managériaux, la solution se résume à la formation. Dans un rapport pour le New America Better Life Lab, l’ancienne journaliste du Washington Post Brigid Schulte, auteur de « Overwhelmed: How to Work, Love, and Play When No One Has the Time », propose une boîte à outils largement étudiée pour aider les managers et les entreprises à s’adapter à un mode de travail « corona-normal » efficace et équitable.

Au lieu de se concentrer sur les contributions des employés – facetime et présence – Schulte dit que les managers doivent être formés pour se concentrer sur les résultats de performance pour mesurer les performances. Comme nous l’apprennent les discussions sur les semaines de travail plus courtes, le temps passé sur l’horloge n’est pas nécessairement l’indicateur le plus précis de la productivité. « Il s’agit d’un moment charnière pour les dirigeants d’entreprise, les dirigeants d’organisation et les managers pour réinventer le travail », déclare Schulte.

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Le travail en personne est crucial pour faciliter les rencontres aléatoires qui mènent à l’innovation

Il peut sembler que l’inspiration, comme la foudre, frappe de manière imprévisible. Mais il existe des moyens de créer des conditions favorables à l’inspiration en plus de rassembler physiquement tout le monde au même endroit pendant des jours et d’espérer des étincelles.

Des sessions de brainstorming définies et intentionnelles avec un programme structuré créent un espace pour se concentrer et s’appuyer sur des idées qui pourraient autrement éclater. Le temps de chat ouvert avant ou après les réunions virtuelles offre à chacun un accès informel aux dirigeants. Les canaux de communication internes et les forums de discussion tels que Slack peuvent servir de couloirs virtuels et de refroidisseurs d’eau. Cela ouvre la parole à tous ceux qui ont des idées – pas seulement à ceux qui ont la voix la plus forte ou qui ont le culot de boutonner les dirigeants en passant pour présenter leurs idées.

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Les travailleurs vraiment engagés voudront retourner au bureau

Ceux qui ne le font pas sont moins engagés ou ne veulent pas travailler dur. Plusieurs études montrant que les travailleurs à domicile consacrent plus d’heures qu’au bureau suggèrent le contraire.

Ce n’est pas que les gens ne veulent pas travailler dur. C’est qu’ils ne veulent pas travailler plus dur que nécessaire pour faire le travail. Se lever tôt pour le travail a un but si vous parlez avec des gens dans un fuseau horaire différent ou si c’est à ce moment-là que vous êtes le plus pointu. Mais avoir des horaires flexibles sert aussi un objectif : minimiser la fatigue et les conflits d’horaire.

L’ajout de constructions et d’attentes inutiles à un travail qui ne fait rien pour améliorer les performances (déplacement, heure de début précoce, cravates, chaussures à talons hauts, réunions hebdomadaires sans ordre du jour) est ce qui sape l’engagement.

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Les lieux de travail hybrides créent une structure de récompense à plusieurs niveaux où les travailleurs en personne reçoivent plus d’opportunités que les travailleurs à distance

Pas si vous ne les laissez pas faire. Il est vrai que les promotions et les opportunités sont souvent fortement influencées par le biais de proximité et le biais de familiarité, en s’appuyant sur des mesures subjectives telles que la « visibilité » et « l’adéquation culturelle ». Mais c’est une gestion passive et paresseuse. Une bonne gestion signifie quantifier les attentes, mesurer les extrants plutôt que les intrants et apprendre à connaître suffisamment bien les travailleurs pour les associer à des projets et objectifs appropriés, quelle que soit la fréquence à laquelle vous voyez leurs visages.

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Des structures à plusieurs niveaux existaient déjà dans le bureau pré-pandémique. Les travailleurs qui faisaient l’objet de discussions lors de réunions, qui étaient soumis à des micro-agressions ou dont le temps et la concentration étaient détournés par des passants étaient déjà fonctionnellement désavantagés. Le travail hybride et à distance peut aider à minimiser ces perturbations, et les interactions virtuelles peuvent aider à mettre les travailleurs sur un pied d’égalité. Comme le dit Schulte : « La tête de tout le monde a la même taille dans une fenêtre virtuelle. »

Les télétravailleurs sont déconnectés de leurs collègues

Les canaux de communication numériques peuvent compenser une grande partie des conversations quotidiennes dans les couloirs et les refroidisseurs d’eau, et ils sont accessibles à tous, indépendamment de l’emplacement, du statut, de la mobilité ou d’autres obstacles. Mais ils ne peuvent pas fournir l’immersion 4D complète de la communication humaine non verbale, et ils ne fonctionnent pas aussi bien pour les nouvelles recrues qui n’ont pas de relations établies.

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Des rassemblements périodiques et planifiés en personne (dans des conditions de sécurité contre les coronavirus) peuvent aider à raviver ou à relancer des connexions qui se solidifient au fil du temps grâce à des conversations de suivi, des collaborations et des rencontres individuelles – de la même manière que les événements de réseautage pré-pandémiques et les conventions l’ont fait.

Dans de nombreux cas, les problèmes cités avec le travail à distance – « présentéisme », inégalité, désengagement, manque de visibilité – existaient avec le modèle en personne. Le travail à distance, correctement mis en œuvre, est de plus en plus une caractéristique essentielle du lieu de travail. Nous avons juste besoin d’apprendre à l’utiliser correctement.

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