Teamshares est une startup de faible envergure basée à Brooklyn avec de grandes ambitions pour capitaliser sur une opportunité bien en vue : celle des petites entreprises sans plan de succession.
Ce n’est pas un petit marché. Selon la Small Business Administration des États-Unis, les petites entreprises représentent 99,7 % des entreprises employant des États-Unis et 64 % des emplois du secteur privé. Pendant ce temps, seulement 15 % environ des propriétaires de petites entreprises transmettent leur entreprise à un membre de leur famille, tandis que de nombreux autres ferment simplement boutique à un moment donné.
Avec une population vieillissante aux États-Unis, Teamshares parie que ce marché va croître encore plus, c’est pourquoi depuis 2018, il a racheté 84 petites entreprises auprès de propriétaires retraités. Ces propriétaires aiment son emplacement. Même si Teamshares affirme payer parfois une entreprise en dessous du prix du marché, elle nomme un nouveau président qu’elle forme et accorde 10 % des actions de l’entreprise à ses employés. De plus, il promet de porter la participation de ces salariés à 80 % d’ici 20 ans. Cela semble presque vaillant, comme lorsque KKR a racheté une entreprise de porte en 2015 et a promis à chaque employé une indemnité d’au moins 15 000 $ si l’entreprise atteignait ses objectifs lors de la vente. Lorsqu’en 2022, KKR a vendu l’entreprise pour 10 fois ce qu’elle avait payé, ses 800 employés ont reçu une indemnité de 360 millions de dollars.
Mais Teamshares n’est pas actif dans le secteur du capital-investissement. Il s’agit d’une société de technologie financière qui a levé à ce jour 245 millions de dollars en capital-risque, notamment auprès de QED Investors, Spark Capital, Union Square Ventures, Inspired Capital, Khosla Ventures et Slow Ventures. Il a également contracté une dette supplémentaire de 150 millions de dollars.
Ces bailleurs de fonds ne financent pas Teamshares pour qu’il puisse se développer et revendre les entreprises qu’il acquiert. En fait, selon le co-fondateur et PDG Michael Brown, Teamshares ne veut jamais vendre les entreprises qu’il achète. Le plan consiste plutôt à générer des revenus à partir d’une gamme croissante de produits fintech qu’il vend aux entreprises qu’il achète. Pensez à l’assurance, pensez aux cartes de crédit. Si tout se passe comme prévu, Teamshares finira par remplacer la majorité des fournisseurs utilisés par ces entreprises – et deviendra une marque connue de beaucoup d’autres en dehors de sa sphère immédiate. Il s’agit certainement d’un des modèles fintech les plus uniques dont ce journaliste puisse se souvenir. Plus ci-dessous, édité pour la longueur.
TechCrunch : À part quelques exceptions comme KKR, qui se concentre en partie sur l’actionnariat salarié parce que les propriétaires ont tendance à être de meilleurs employés, je ne connais aucune autre entreprise financée par du capital-risque faisant ce que vous faites. Comment avez-vous décidé de cette idée plus large ?
Michael Brown : J’ai passé les sept premières années de ma carrière dans la banque d’investissement. Et c’est là que j’ai rencontré Alex Eu et Kevin Shiba, les deux autres fondateurs. Kevin a décidé très tôt qu’il voulait rejoindre l’industrie technologique [and joined the] Assemblée générale du bootcamp de codage ; Alex et moi sommes allés acheter une, puis finalement huit, petites entreprises. Nous sommes passés du statut de tableurs financiers à celui d’opérateurs, puis d’entrepreneurs ; apprendre à exploiter une entreprise informe [our work] aujourd’hui.
Comment avez-vous quitté ces entreprises ?
Nous possédons toujours ceux du Canada; ils se dirigent eux-mêmes aujourd’hui. Il y a un président, un vice-président. Elles sont en quelque sorte une entreprise héritée en sommeil, mais elles ont également entamé le parcours de l’actionnariat salarié, et cela se poursuit.
Gagnez-vous de l’argent avec ces entreprises grâce aux dividendes ? Est-ce ainsi que vous gagnerez de l’argent chez Teamshares ?
La façon dont Teamshares gagne de l’argent, c’est en achetant des entreprises, en nous diluant volontairement pour relancer l’actionnariat salarié. Nous [carve out] 10% pour tous les salariés et 5% supplémentaires pour [a president who we hire to run each business]et ce stock est un cadeau : il s’acquiert au fil du temps grâce au service.
D’un point de vue financier, nous sommes [structured] tout comme Berkshire Hathaway, donc si nous achetons une entreprise avec un chiffre d’affaires de 5 millions de dollars, cela devient notre chiffre d’affaires le lendemain. Nous bénéficions des bénéfices de l’entreprise acquise, proportionnellement à notre propriété, et nous revendons nos actions au fil du temps aux entreprises jusqu’à ce qu’elles deviennent détenues à 80 % par les salariés. Nous avons également de nouvelles sources de revenus que nous venons de commencer à lancer. Nous avons construit une néobanque, nous allons bientôt lancer des cartes de crédit et nous construisons également une entreprise d’assurance. Il existe donc une couche secondaire de produits financiers qui remplacera essentiellement les fournisseurs auxquels les entreprises avaient recours.
Ces produits vont être disponibles exclusivement pour les sociétés Teamshares ou vous commencez par là et vous développez ?
L’espoir est ce dernier. Nous ne construisons quelque chose que si un produit n’existe pas pour notre cas d’utilisation exact, qui est une combinaison de petite entreprise vraiment traditionnelle ou d’actionnariat salarié. Et il n’y a pas beaucoup de choses [out there]. Lorsque nous nous sommes lancés, nous ne pensions pas créer une néobanque, mais il n’existait tout simplement pas quelque chose qui existait à notre satisfaction, en partie parce que les petites entreprises reçoivent encore malheureusement beaucoup de chèques. Mais l’espoir serait qu’à l’avenir – disons dans les cinq prochaines années – nous puissions développer et ouvrir ces produits et faire en sorte que les petites entreprises connaissent généralement Teamshares.
Quel est le point commun entre les sociétés que vous avez acquises jusqu’à présent ?
Où nous Les points communs au sein des entreprises concernent l’actionnariat salarié, l’éducation financière, le programme présidentiel et l’infrastructure financière. Ainsi, nous sommes audités par KPMG, par exemple, et nous aidons ces entreprises à passer d’une comptabilité familiale à une véritable infrastructure financière et à être en mesure de produire chaque mois des états financiers conformes aux PCGR. Mais nous croyons vraiment aux entreprises [operating as] indépendamment que possible. Nous apportons notre soutien et travaillons en étroite collaboration avec les présidents. Mais nous ne pensons pas que ce soit une bonne idée d’essayer d’intégrer toutes les entreprises.
Vous n’essayez donc pas de regrouper des sociétés, des andains ou des sociétés similaires ?
Il existe quelques exceptions où, par exemple, nous avons acheté des pizzerias dans un État de l’Est, et celles-ci sont intégrées pour créer une entreprise plus grande qui va créer plus de richesse en actionnariat salarié qu’un ensemble autonome de pizzerias. Nous faisons cela à nouveau dans le domaine de l’entretien des piscines, où de nombreuses entreprises sont vraiment [small] et en fait [buying] un premier qui est petit mais suffisamment grand pour supporter le coût d’un président, et ensuite vous pouvez en ajouter des plus petits. Il y a donc un élément de type roll-up dans certaines entreprises avec lesquelles nous travaillons, mais en général, nous pensons que ce sont des entreprises de très haute qualité qui peuvent fonctionner de manière assez indépendante et nous promettons en fait à nos clients très fervents que ces entreprises atteindront 80 %. %, propriété des employés, ou jamais à vendre.
Quels sont vos critères d’investissement ?
Il existe plus de 40 industries spécifiques [represented in Teamshares’ current portfolio], mais ils se répartissent en réalité en six catégories environ, à savoir les services aux entreprises, les services aux consommateurs, la distribution, la fabrication, la restauration et la vente au détail. Ce sont donc toutes des entreprises traditionnelles qui ont en moyenne 30 ans et dont le chiffre d’affaires annuel se situe généralement entre 2 et 10 millions de dollars.
Nous sommes convaincus que l’actionnariat salarié fonctionne dans tous les secteurs, et notre décision finale – parmi les 70 000 pistes que nous recevons chaque année – est prise au cas par cas. Mais nous commençons par filtrer les entreprises sur ce que nous appelons nos critères structurels. Alors, est-ce une véritable vente de retraite ? Les propriétaires ont-ils cet âge ? Y a-t-il deux managers ou plus ? Y a-t-il une faible concentration de clients ? Les revenus apparaissent-ils sur les déclarations de revenus ?
Vous envisagez de vendre vos produits à ces entreprises. Existe-t-il d’autres moyens pour les entreprises de l’écosystème Teamshares de travailler ensemble ?
Absolument. Nous arrivons désormais à une taille où nous commençons à organiser les entreprises, autour de groupes industriels. On parle donc de toutes sortes de regroupements d’entreprises de restauration. [toward the goal of] achat commun. Les présidents [sometimes] partager des connaissances sur le meilleur type de système ERP et d’autres logiciels à utiliser ? Ensuite, il y a d’autres choses qu’il n’est pas logique que nous construisions, mais nous pouvons organiser de grands partenariats avec des fournisseurs d’entreprise. Ainsi, par exemple, vous savez, beaucoup de ces entreprises ont besoin de véhicules, il serait donc logique d’avoir un compte national auprès de l’un des principaux loueurs de véhicules.
Vous avez mentionné Berkshire Hathaway dès le début. Est-ce ce que vous aspirez à construire ? Voulez-vous que Teamshares soit rendu public ?
Le résultat le plus probable est que nous devenions publics, mais il existe également des moyens de rester privés. Nous n’envisageons pas de vendre Teamshares un jour, nous souhaitons qu’il soit indépendant.
En ce qui concerne l’article de Berkshire Hathaway, nous souscrivons en grande partie à leur philosophie consistant à avoir une vision à très long terme, à être assez efficaces dans notre souscription et à garder les choses simples. Mais nous ne sommes pas une traduction exacte du modèle. Leur modèle est d’avoir l’actionnariat permanent pour toujours, alors que notre modèle a l’actionnariat salarié comme une variante, de sorte que nous renonçons en fait à une certaine croissance future en faisant de l’actionnariat salarié une réalité. Et nous pensons que c’est la bonne chose à faire. Et nous pensons que les entreprises en sortiront plus grandes et meilleures.
De plus, Berkshire Hathaway ne peut acheter que des sociétés qui ont déjà un PDG en place, alors que ce n’est pas un luxe que l’on peut avoir dans une petite entreprise. Nous avons réalisé que nous devions former une nouvelle génération de personnes, généralement entre 30 et 40 ans, prêtes pour quelque chose de plus entrepreneurial et prêtes pour quelque chose de vraiment aligné sur notre mission. Nous recrutons donc des gens dans de très grandes entreprises – McKinsey, USAA, Tesla et Amazon – et les formons pour diriger ces petites entreprises.
Combien d’employés avez-vous et quelle est la taille de votre équipe technique ?
Nous avons environ 140 personnes au total et une équipe technique de 70 personnes, nous avons donc fermé sept entreprises par mois avec deux personnes. Nous avons créé beaucoup de levier en créant de nombreux logiciels pour nous-mêmes et pour les entreprises.