« C’est très solitaire »: les cadres intermédiaires ressentent plus de pression sur la nouvelle ligne de front de la vie de bureau

Contenu de l’article

Dans son rôle de cadre intermédiaire, Catherine dit qu’elle a subi « plus de pression » depuis le début de la pandémie que jamais auparavant. Basée à Zurich et travaillant pour une société de services financiers, elle tente de gérer un durcissement du ton de la haute direction, un recul contre les demandes de salaires plus élevés et des plans de travail hybrides.

Contenu de l’article

« Au cours des deux dernières années, l’entreprise a apporté beaucoup de soutien. Le sens est que c’est fait », dit-elle. « Nous entrons dans un chapitre différent, un contexte économique différent et une poussée pour ramener les gens au bureau. » Elle a reçu peu de formation sur la façon de gérer, bien qu’elle soit reconnaissante d’avoir reçu un encadrement pour établir des frontières entre le travail et la vie de famille.

Contenu de l’article

« C’est très solitaire – mon patron est à un niveau différent. Je me suis retrouvé sans endroit où me tourner pour parler ouvertement (afin d’obtenir) un test de santé mentale.

Parallèlement, Catherine consacre de longues heures à essayer de motiver son équipe. Elle dit que la nouvelle génération qui arrive au travail a des attentes différentes quant à ce qu’elle veut faire. Certains membres de son équipe s’attendent à de neuf à cinq emplois. « Votre travail consiste à motiver, mais ils n’ont pas le même dynamisme que moi. Je dois intervenir et faire beaucoup de ce travail. Mes heures sont interminables entre la prise en main et la gestion de leur travail. Elle se méfie de « faire pression » et de déclencher un congé de maladie.

Contenu de l’article

L’intensité des demandes de temps et de compétences des managers est reconnue par Elizabeth Gaito, responsable de l’expérience des talents chez Salesforce Inc., le groupe de logiciels cloud. Travaillant dans le secteur depuis 20 ans, elle a vu plus de changements au cours des deux dernières années qu’au cours des 18 premières. « Les gestionnaires ne sont pas seulement responsables de la conduite des résultats de l’entreprise. Ils sont en première ligne avec leurs équipes, soutenant leur bien-être émotionnel et psychologique, préservant la culture d’entreprise et relevant les défis du « travail de n’importe où ». Cela a incité 24 000 managers de Salesforce à demander une formation en gestion – une augmentation de 200 % depuis l’année dernière, selon une étude de BetterUp, une plateforme de conditionnement mental et de coaching.

Contenu de l’article

Les cadres intermédiaires – ceux qui supervisent les chefs d’équipe de première ligne tout en répondant à la haute direction – ont dû faire face aux bouleversements provoqués par la pandémie et au roulement du personnel par le biais de la soi-disant grande démission, qui a provoqué des écarts d’effectifs. Stefanie Tignor, responsable de la science des données et des connaissances chez Humu, une société de logiciels RH basée en Californie, affirme que la pandémie a creusé l’écart entre la bonne et la mauvaise gestion. « Les meilleurs managers se soucient des employés, essaient de nouvelles choses et, par conséquent, ont été résilients aux problèmes. »

Maintenant, dit-elle, beaucoup sont chargés de superviser les plans de travail hybrides et de gérer les attentes salariales des équipes en période de forte inflation. Tomas Chamorro-Premuzic, scientifique en chef des talents chez ManpowerGroup, une société de recrutement, estime que les managers les plus performants ont des compétences non techniques plus sophistiquées que leurs propres patrons. « Vous pouvez avoir des hauts dirigeants avec peu d’empathie – ils peuvent être narcissiques. Si vous êtes un manager qui ne peut pas se connecter avec les gens, l’équipe sera désengagée. Si vous ne savez pas comment gérer l’hybride, les gens abandonneront.

Contenu de l’article

C’est une position délicate, en particulier en période de ralentissement, alors que traditionnellement la tentation pour les hauts dirigeants a été de se passer d’un supposé gonflement de la gestion. L’image du cadre intermédiaire, explique Zahira Jaser, professeure agrégée à la University of Sussex Business School, est toujours embourbée dans « des idées anachroniques qu’elles sont peu inspirantes ». Elise Finn, co-fondatrice de Nkuzi Change de Tinye Ltd., qui offre un coaching aux cadres intermédiaires de grands employeurs, est d’accord. Ils peuvent être « caractérisés comme la » couche gelée « qui bloque le changement ». En réalité, on leur confie la responsabilité du changement avec très « peu de contribution (dans) la stratégie… Ils ont besoin de soutien et de reconnaissance plutôt que de blâme ».

Nous entendons des gens dire que nous aimerions encourager les équipes à revenir. Vous devez être clair sur la raison pour laquelle ils le font. Sinon, c’est juste mettre la pression sur les cadres intermédiaires

Jane, responsable des opérations du service client

La turbulence organisationnelle intensifie les problèmes persistants des cadres intermédiaires, explique Kate Franklin, également cofondatrice de Nkuzi Change. Il s’agit notamment d’essayer de réaliser des priorités stratégiques qu’ils n’ont pas façonnées, tout en équilibrant les exigences de la direction avec leur expertise. Ainsi, « avec la pression de tous les côtés, le simple fait de faire son travail peut être frustrant et épuisant », dit-elle. « En conséquence, de nombreux dirigeants intermédiaires se tournent vers leur zone de confort d’expertise technique, ce qui entraîne un manque de leadership. »

Contenu de l’article

Si les managers n’ont pas le temps de prioriser la gestion, cela peut avoir un impact sur les performances de l’équipe, les conflits et les absences, explique Ben Willmott, responsable des politiques publiques au Chartered Institute of Personnel and Development, un organisme de ressources humaines. « S’ils ne sont pas récupérés tôt, ils peuvent s’aggraver et prendre plus de temps. »

Pour cette raison, il est crucial, dit Louise – qui travaille dans les services bancaires aux entreprises pour une banque européenne – que les cadres intermédiaires se connectent à la haute direction et parlent pour leurs équipes, plutôt que de gérer. « Il est important de construire ce pont. Sa propre équipe, dit-elle, apprécie qu’elle défie les dirigeants. « Ils sentent que vous les représentez. » Selon Brian Kropp, responsable de la recherche RH chez Gartner, le cabinet de conseil, les meilleurs managers sont des « connecteurs » – ne résolvant pas nécessairement les problèmes des employés, mais les connectant aux parties de l’organisation qui le peuvent.

Contenu de l’article

Néanmoins, une étude de Microsoft a révélé que 74 % des responsables déclarent ne pas avoir l’influence ou les ressources nécessaires pour apporter des changements aux employés, et 54 % affirment que le leadership est déconnecté des employés.

Gérer les défis

Sur les plans hybrides, les cadres intermédiaires peuvent se sentir pris entre le désir de la haute direction de faire revenir les employés au bureau à temps partiel et la résistance de certaines de leurs équipes.

Catherine s’interroge sur la demande de trois jours sur son lieu de travail. «Je me demande pourquoi il y a une poussée pour ramener les gens? Les gens ont conclu des accords de fusions et acquisitions depuis chez eux. L’économie de ne pas voyager et (l’impact sur) le climat, il faut se demander pourquoi c’est si important.

Pendant ce temps, Jane, responsable des opérations du service client, explique que le défi consiste à négocier les messages mixtes de la haute direction. « Nous entendons des gens dire : ‘Nous aimerions encourager les équipes à revenir.’ Vous devez être clair sur la raison pour laquelle ils le font. Sinon, cela ne fait que mettre la pression sur les cadres intermédiaires. Pour Andrew, chef de produit dans une banque d’investissement, le bureau lui a permis de parrainer un nouveau venu. « Je n’ai pas pu les mettre au courant (pour accélérer) jusqu’à ce qu’ils arrivent au bureau. »

Contenu de l’article

Jane se sent également pressée par le désir des employés que les salaires correspondent à l’inflation. « Cela n’aide pas financièrement, mais ils réalisent que je fais tout ce que je peux. Cela ne change rien au fait qu’ils cherchent d’autres emplois. C’est plus difficile de gérer leur motivation.

Jack, qui travaille dans les ventes, dit que son entreprise prévoit une autre augmentation de salaire avant Noël en raison du coût de la vie. Cependant, il sait que cela ne correspondra pas au salaire des concurrents. « Le marché extérieur est fort. » Un autre gestionnaire a cherché à atténuer la pression salariale en encourageant une plus grande flexibilité dans les déplacements et des heures comprimées pour aider à réduire les coûts.

Les cadres intermédiaires hésitent également à partager leurs défis avec leurs collègues gestionnaires. Catherine dit que cela peut être un peu comme « l’aveugle qui guide l’aveugle : ce sont vos pairs, mais c’est aussi un élément de compétition. Nous partageons le même patron. Si j’ai des inquiétudes au sujet de mon patron, je ne lui en parlerai pas. Je ne veux pas être perçu comme un bavardage ou un bavardage.

Contenu de l’article

Et dans le climat actuel, dit Jane, « il y a des réductions de coûts partout. Les cadres intermédiaires sont toujours les premiers à partir. Il ne s’agit pas toujours d’être le plus performant, il s’agit de savoir comment vous vous adaptez.

Andrew explique que « la culture de promotion d’une banque d’investissement est axée sur les mesures de performance de la vieille école. Il n’y a pas de métrique de succès sur le mentorat, aidant (son équipe) à grandir. Il n’y a aucun moyen d’en parler. »

Willmott dit que trop peu de cadres intermédiaires reçoivent une formation. « La vieille histoire sonne vrai — que les gens sont recrutés dans l’encadrement intermédiaire en raison de leurs compétences techniques, et ne reçoivent aucune formation ou une formation ‘de mouton’. Il n’y a rien de mal à ce que des personnes soient recrutées sur leurs compétences techniques si elles sont soutenues. Certaines personnes ne sont pas faites pour être des gestionnaires. Vous devez donner aux gens d’autres rôles qui ne sont pas de gestion.

Cela renforcerait le rôle de l’encadrement intermédiaire. Comme l’observe l’entraîneur Elise Finn : « Lorsqu’ils sont bons, ils peuvent être des catalyseurs de changement.

Les noms de certaines des personnes interrogées ont été modifiés.

© 2022 Le Financial Times Ltd.