Arc of the Valley – L’histoire intérieure de la menthe, de la Silicon Valley, de la montée en flèche du succès et de la vente.
PARTIE I
Chapitre 1. Échec rapide
« Soit brave. Prendre des risques. Rien ne peut remplacer l’expérience. » – Paulo Coelho.
Mon réveil a perturbé le calme d’un matin de Menlo Park en mars 2006, et j’ai lutté pour sortir du lit. J’avais promis de rencontrer mon ami et ancien collègue, Rob Claassen, pour une partie de golf à l’aube sur le parcours municipal de Palo Alto. Je savais qu’une matinée revigorante était en magasin, mais je ne savais pas que ce qui m’attendait serait un moment transformateur dans ma vie et, finalement, dans la composition du monde financier et technologique.
Je me suis habillé, j’ai sauté dans ma voiture, j’ai allumé la radio et je suis parti dans l’obscurité. Alors que j’arrivais et que j’attendais Rob près du club de golf, je pouvais entendre le léger bourdonnement de la circulation provenant de l’autoroute 101 alors que la vallée s’agitait. Un avion léger bourdonnait au-dessus de lui avec des feux rouges clignotant au bout de ses ailes. Il a tourné et a commencé son approche d’atterrissage vers la piste d’atterrissage voisine de Palo Alto, au bord de la pointe sud de la baie de San Francisco. Le pilote était-il un jeune entrepreneur casse-cou qui prenait des cours de pilotage tôt le matin ? Peut-être un milliardaire de capital-risque ou un chef d’entreprise de titan technologique se rendant au travail à Palo Alto depuis son domaine viticole de la Napa Valley ? Tout était possible. J’étais dans la Silicon Valley.
La Vallée était la réponse du XXIe siècle à la Florence de la Renaissance. Depuis l’effondrement des dot-com en 2000-2001, la Valley a consolidé sa position de centre mondial de créativité dans les domaines de la technologie et des affaires. Il a attiré des entrepreneurs du monde entier qui ont incubé de nouvelles entreprises, créé de nouveaux produits et services et inventé de nouveaux modèles commerciaux. L’infrastructure entrepreneuriale de la région était sans égal, avec un vaste réseau d’expertise financière, juridique, commerciale et autre en démarrage pour compléter et renforcer toute l’innovation provenant des technologues créatifs. Des institutions universitaires et de recherche de pointe ont nourri la vallée et poussé des diplômés dans la main-d’œuvre de la région chaque année, y compris deux des principales universités du pays : l’Université de Californie à Berkeley dans le nord-est et l’Université de Stanford au sud à Palo Alto.
L’avantage concurrentiel de la Silicon Valley était son avantage créatif. Les entrepreneurs qui se sont réunis ici ont été autorisés à penser différemment, à rêver grand et à s’engager dans des entreprises d’innovation risquées comme nulle part ailleurs au monde. S’ils ont échoué, qu’il en soit ainsi. Ils pourraient en tirer des leçons. L’échec était le compagnon inévitable du risque énorme requis pour le succès d’évasion. Et ce sont les rares succès éclatants qui ont payé pour la pile d’autres échecs, et puis certains.
Rob est arrivé et nous avons commencé notre tournée à l’aube. Après quelques trous, nous nous sommes retrouvés sur un long par cinq plat pour discuter en attendant que le groupe devant nous joue.
Rob et moi nous sommes rencontrés pour la première fois au début de 1996 en tant que jeunes avocats chez Wilson Sonsini Goodrich & Rosati, le puissant cabinet d’avocats de la Silicon Valley situé dans le parc industriel de Stanford sur Page Mill Road à Palo Alto. Je suis parti après quatre ans là-bas fin 1999 pour poursuivre le rêve entrepreneurial de la Vallée. En tant qu’avocat de Valley, je me sentais plus comme un arbitre que comme un joueur et je voulais jouer. J’étais également épuisé et j’avais besoin d’échapper à la corvée de la vie légale. Je voulais rejoindre une startup en vogue travaillant dans le développement commercial. Je ne savais pas où cette voie mènerait, mais où qu’elle se produise, cela semblait être une meilleure alternative à plusieurs décennies de facturation des services basée sur le temps. J’ai dû parier sur moi-même pour en tirer quelque chose. J’ai risqué l’échec en abandonnant ma carrière juridique lucrative, mais c’était la voie de la vallée. Si vous voulez jouer, vous devez être prêt à vous balancer pour les clôtures. Vous pouvez rapidement frapper, vous envoler ou être expulsé, mais vous ne gagnerez jamais si vous n’êtes pas dans le match.
Peu de temps après avoir remis mon avis à Wilson Sonsini, à l’aube de l’an 2000, Jeff Saper est entré dans un ascenseur derrière moi. Saper était l’un des partenaires commerciaux les plus anciens et les plus importants de la société, et il a sûrement engrangé des millions pendant le boom de la vallée. Il avait entendu dire que je partais, et au lieu de me souhaiter bonne chance, il n’a pas pu résister à un adieu sarcastique : « Commissaris, la plupart des gens qui quittent la loi finissent par y revenir, vous savez. Ils trouvent que ce n’est pas tout à fait ce qu’ils pensaient que c’était là-bas. »
Je suis sûr que ce que Saper a dit était assez vrai. « Nous verrons, » répondis-je avec un sourire sec alors que les portes s’ouvraient pour nous laisser sortir. Je montais toujours une montée d’adrénaline du fait que je l’avais fait. J’ai appuyé sur la gâchette et je m’éloignais de la vie d’avocat. Je ne pensais pas revenir.
Mais en quelques années seulement depuis que j’avais quitté Wilson Sonsini, la Valley était passée d’une croissance à une autre alors que l’ère des dot-com s’effondrait en 2001. J’étais passé de ma première startup axée sur le consommateur à une nouvelle entreprise axée sur les affaires. Je pensais que ce serait un environnement plus stable pour faciliter mon récent changement de carrière au milieu des turbulences du marché. Ma deuxième entreprise a levé des fonds sur le dos de quelques victoires de grandes entreprises qui ont montré un potentiel énorme. Mais d’une manière ou d’une autre, plus de victoires ne sont pas arrivées assez rapidement ou de manière cohérente, et c’est devenu une lutte pour atteindre la croissance. Nous n’étions pas en train de gagner, mais nous n’échouions pas non plus, et nous avions toujours l’impression que l’entreprise pourrait sortir du bois. J’y étais depuis près de quatre ans avant de rencontrer Rob ce fatidique matin de mars.
Rob, en revanche, était resté chez Wilson Sonsini et en récoltait les fruits. Après avoir judicieusement résisté à la tentation de rejoindre le troupeau d’avocats qui ont quitté le cabinet pour des pâturages plus verts, il était désormais associé du cabinet d’avocats prééminent de la Silicon Valley.
« Alors, comment ça se passe avec votre entreprise ? » Rob a demandé.
« Vous savez, » dis-je, « je pense que cette année va être le tournant – il y a des signes solides que nous sommes enfin sur la bonne voie. »
Rob a répliqué avec scepticisme : « Hé Anton, tu dis ça depuis quelques années. Qu’est-ce qui te fait penser que c’est différent à ce stade ?
Je n’avais pas de réponse pour lui, et j’étais intrigué par son scepticisme et son manque d’encouragement. J’aurais pu m’attendre à plus de sympathie de la part d’un bon ami. Mais une belle journée se levait, et le groupe devant nous s’est éloigné du green. J’ai laissé ce scepticisme derrière moi alors que nous jouions nos prochains coups et terminions notre tour sans aucune autre mention de travail. Après un petit-déjeuner rapide au clubhouse, nous nous sommes séparés pour nous présenter au travail à une heure décente.
Au fur et à mesure que les jours suivants se sont transformés en semaines, les mots de Rob ont coulé. Avais-je quitté la profession juridique lucrative pour me retrouver dans un bassin de médiocrité de démarrage et de complaisance professionnelle ? J’avais enduré et survécu d’une manière ou d’une autre à l’effondrement des dot-com du début des années 2000, et j’ai travaillé dur pour stabiliser ma transition de carrière. Je n’étais pas sur le point d’admettre que Jeff Saper avait raison, pas encore. Et Rob était toujours avocat, alors que j’étais absent depuis quelques années avec une expérience de démarrage dans le monde réel à mon actif. J’ai maintenant réalisé que travailler dans la profession juridique était très différent de travailler dans une startup. Les avocats conseillent les startups sur les moyens de naviguer dans la Silicon Valley en vue de la conformité réglementaire et des transactions commerciales sans jamais comprendre ce qu’il faut pour créer et développer une entreprise à partir de zéro. Seul quelqu’un qui a travaillé dans une startup peut apprécier les défis de ce qui se passe dans les tranchées. C’était facile à dire pour lui.
Mais cela me rongeait qu’il ait peut-être raison. J’ai pensé à la Vallée autour de moi. Nous vivions dans un contexte d’opportunités massives et de succès sans précédent dans la deuxième vague de l’économie Internet, connue sous le nom de Web 2.0. J’ai interprété le surnom 2.0 à la fois comme une référence au renouveau de l’économie Internet et à un web plus participatif et social. La nouvelle ère des sites Web a mis l’accent sur le contenu généré par les utilisateurs et l’interopérabilité (avec d’autres produits, systèmes et appareils) pour les utilisateurs finaux. Deux ans plus tôt, Google – en seulement six ans depuis sa création – était devenu public et avait explosé vers une valorisation de 27 milliards de dollars. Facebook, MySpace, YouTube et de nombreuses autres sociétés Web 2.0 ont émergé pour revendiquer une part du gâteau Internet mondial. En 2005, News Corporation a acquis MySpace pour 580 millions de dollars. En octobre 2006, peu de temps après que Rob m’ait fait une déclaration qui donne à réfléchir, Google achèterait YouTube pour 1,65 milliard de dollars. Le monde de la technologie n’avait jamais rien vu d’une telle ampleur aussi rapidement, même pas lors du premier boom des dot-com. Une renaissance d’Internet était en train de se produire.
Le succès environnant était enivrant. Le mantra de la Vallée « allez gros ou rentrez chez vous » ou « si vous allez échouer, échouez vite » m’affrontait. La réalité était que mon entreprise actuelle était médiocre, et la Vallée est un endroit où cela ne suffit pas. Au début, nous avons remporté quelques contrats importants avec des sous-traitants militaires américains. Nous avons ensuite levé un investissement de série A de 5 millions de dollars auprès de Sequoia Capital, l’une des sociétés de capital-risque les plus prestigieuses de la vallée. Ils ont soutenu avec succès Apple, Oracle, PayPal, Google, YouTube, Instagram et Stripe, entre autres, et ont créé plus de mille milliards de dollars de valeur marchande publique. Pourtant, rapporter de l’argent de Sequoia ne garantit pas le succès. L’entreprise doit exécuter. Et en quatre ans, notre entreprise ne l’avait pas fait.
Dans la Silicon Valley, où tant de réalisations sont rapides, la valeur du temps s’accentue. La perturbation d’entreprises mondiales de plusieurs milliards de dollars et parfois d’industries entières peut se produire en quelques années seulement. Quelqu’un m’a dit un jour qu’« une journée est longue dans la vie d’une startup », ce qui sonnait vrai. Les meilleures startups dirigées par les meilleurs fondateurs ne laissent aucune place à la complaisance. Ils maximisent chaque minute disponible pour trouver des moyens d’avancer, plus rapidement et sans relâche. Toute l’équipe doit se consacrer à générer des résultats avec un sentiment d’urgence perpétuelle pour réussir contre vents et marées. La survie de l’entreprise est en jeu jour après jour.
Dans cette atmosphère, tant de travail acharné, d’énergie émotionnelle et de temps sont sacrifiés et investis dans une entreprise tout en sachant qu’elle pourrait éventuellement mourir et ne rapporter aucun dividende. Il n’y a aucune garantie de succès dans la vie, mais dans le monde des startups, il est étrange de penser que tant d’entreprises se lancent alors qu’elles sont pour la plupart assurées d’échouer. La question constante devient : « Cette entreprise est-elle sur le point d’éclater ou est-ce une perte de temps ? C’est un dilemme classique, en particulier pour les membres de l’équipe fondatrice qui sont émotionnellement et financièrement investis dans le résultat. Souvent, on peut désigner les jalons comme des signaux de réussite imminente. Cette grosse affaire que nous avons conclue le trimestre dernier, le nouveau vice-président du marketing rockstar que nous venons d’embaucher, la prochaine version du logiciel que nos clients réclament, cela changera tout. C’est un dilemme similaire pour les investisseurs en capital-risque qui ont investi de l’argent frais dans une start-up autrefois prometteuse, mais maintenant en difficulté. Leur donnons-nous plus d’argent pour garder les lumières allumées, ou dépensons-nous simplement du bon argent après le mauvais ? C’est épuisant sur le plan émotionnel de s’éloigner de tout le potentiel futur et des efforts antérieurs investis. Après tout, la Vallée regorge d’histoires à succès légendaires où l’entreprise arrache la victoire aux mâchoires de la défaite. En regardant en arrière depuis le perchoir du succès, un fondateur peut raconter comment il a licencié des dizaines d’employés et a dû ne pas faire de paie plusieurs fois. Pourtant, d’une manière ou d’une autre, grâce à un mélange d’héroïsme personnel et de bonne fortune, ce fondateur a pu tirer l’entreprise du bord du gouffre pour trouver un succès éventuel.
Mais si une startup ne peut pas atteindre une croissance combinée à un apprentissage continu qui conduit à l’amélioration chaque jour, alors elle stagne. Toute cette énergie frénétique pourrait signifier seulement qu’elle va de travers, perdant du temps dans une lente marche de la mort.
Personne ne veut faire partie d’une entreprise de zombies classée parmi les morts-vivants de la Silicon Valley. Rob avait raison. Si je ne faisais pas bouger les choses, je lui raconterais la même histoire dans une autre année. J’étais toujours sur la touche. Je n’ai pas quitté Wilson Sonsini pour ça, et je n’y retournerais pas à cause de ça.
Le scepticisme de Rob a été un signal d’alarme. Je voyais maintenant ma situation dans le contexte du succès qui m’entourait et de la nature de la vie de la Vallée. Ainsi, après plus de quatre ans avec ma deuxième startup, j’ai décidé qu’il était temps de rompre. Le risque de rester semblait plus élevé que le risque de partir. Je n’allais plus perdre de temps. Pas dans la Silicon Valley.