Problème de fidélisation du travail à distance : le risque de « crise culturelle » augmente avec les employés isolés à la maison

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« L’absence rend le cœur plus affectueux », selon le proverbe. Ou s’agit-il plutôt de « hors de vue, hors de l’esprit » ? De longues périodes de travail à distance forcé ont démontré que, pour tout groupe d’employés, les deux peuvent parfois être vrais.

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Le travail à domicile pendant la pandémie a desserré les liens des professionnels avec les cabinets de conseil ou les cabinets juridiques ou comptables qui les employaient, a récemment rapporté le Financial Times. La levée du verrouillage a ensuite encouragé le changement d’emploi, car les candidats pouvaient désormais nouer des liens avec des employeurs potentiels en face à face.

Ce sont les deux faces de la pièce « hors de vue, hors de l’esprit » : tête, l’isolement du travail à distance réduit la fidélité à votre employeur actuel ; queues, la reprise des rencontres en personne vous encourage à former un attachement avec un nouveau.

Dans le camp « l’absence rend le cœur plus affectueux », cependant, se trouve le travail du Financial Services Culture Board. Son évaluation en 2020 de milliers d’employés bancaires britanniques a détecté des améliorations dans les scores de commentaires, d’honnêteté et de bien-être des dirigeants. Ces scores ont légèrement reculé cette année, mais sont restés plus positifs qu’en 2019. Jenny Robinson, scientifique comportementale principale du FSCB, suggère que les gens auraient peut-être senti « qu’ils étaient capables d’utiliser davantage leur jugement et leur autonomie » lorsqu’ils travaillaient à distance.

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Ensuite, il y a une étude du Oliver Wyman Forum qui a trouvé qu’un désir de plus de flexibilité et d’un meilleur équilibre travail-vie, plutôt qu’une envie de retourner au bureau, étaient les raisons les plus importantes pour quitter ou vouloir quitter un emploi, après la quête de plus d’argent.

Le sweet spot est difficile à atteindre. Le personnel travaillant à distance sous-géré peut se sentir négligé, entraînant de mauvaises conséquences, allant de l’insatisfaction au travail à l’épuisement professionnel et à la fraude.

Un autre sondage réalisé cette année par le Chartered Institute of Internal Auditors a mis en évidence le risque d’une « crise de la culture organisationnelle post-pandémique ». « Comment les employés maintiennent-ils leur fort attachement à l’entreprise, continuent-ils à ressentir l’objectif, les valeurs et le sens de la communauté partagés au sein de leur organisation et maintiennent les comportements attendus en l’absence des anciennes interactions en personne centrées sur le bureau ? » a demandé Heli Mooney, responsable de l’audit interne de la compagnie aérienne Ryanair.

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Que le bureau repousse ou attire dépend de l’endroit où vous vous situez dans la hiérarchie. Robinson identifie deux « bosses » – représentant les cadres supérieurs et les employés subalternes ou les nouveaux arrivants. Ils sont plus enclins à retourner au bureau que le personnel intermédiaire. « Quelle part de son organisation ressent une personne si son intégration a été un transfert de clavier dans un parking ? » un responsable a répondu au FSCB lorsqu’on lui a demandé ce que cela signifiait d’appartenir à une entreprise qui n’a « pas d’expériences culturelles unificatrices ».

Quelle part de son organisation une personne ressent-elle si son intégration a été un transfert de clavier dans un parking ?

Comme le souligne le FSCB, il existe une différence entre la connectivité, que la technologie a permise pendant le verrouillage, et la collaboration, qui peut être plus difficile. Les processus qui lient le personnel nouveau ou junior, tels que l’apprentissage au bureau d’un personnel expérimenté, sont difficiles à reproduire en ligne. C’est l’une des raisons pour lesquelles les banques d’investissement, qui attachent une grande importance à de telles méthodes, ont mené des campagnes de « retour au bureau ».

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Les cultures organisationnelles sont certainement remodelées par le choc du coronavirus et ses conséquences. Que cela crée des retombées sur le marché du travail n’est pas une surprise pour Kevin Rockmann, professeur de gestion à l’Université George Mason en Virginie. Tous ceux qui étaient satisfaits de leur travail avant la pandémie ne le seront pas après celle-ci.

Rockmann et Michael Pratt du Boston College ont étudié les conséquences imprévues du travail distribué dans une entreprise technologique anonyme dans un article de 2015 pour la revue Academy of Management Discoveries intitulé « Contagious Offsite Work and the Lonely Office ». L’une des principales constatations était qu’une fois qu’une proportion de travailleurs a décidé d’opérer à distance, la qualité du travail au bureau a été diminuée. Le personnel s’est retrouvé « seul dans une foule, entouré de gens mais n’a pas eu de contact social significatif dans le bureau sur place » et a finalement choisi de travailler hors site.

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Ce sentiment sera familier à tous ceux qui sont retournés sur le lieu de travail pour découvrir que les personnes qu’ils souhaitent rencontrer ont choisi ce jour-là de travailler à domicile.

Alors que les employeurs cherchent à inverser le flux vers le travail à distance, Rockmann dit qu’eux-mêmes et les employés, comme leurs homologues en 2015, pourraient devoir faire des choix. «Cela va entraîner des bouleversements», dit-il. C’est bien d’expérimenter, ajoute-t-il, mais en fin de compte, les entreprises « doivent mettre leur drapeau dans le sol » et clarifier les modalités de travail, afin que le personnel puisse choisir de rester ou de démissionner. « Une solution paresseuse consiste à passer à un modèle intermédiaire et à essayer de rendre tout le monde heureux : le niveau moyen d’insatisfaction (avec cette approche) sera élevé. »

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Bien sûr, les employeurs, et même le personnel, peuvent avoir le « mal du pays » pour un idéal culturel et de gestion qui n’a jamais vraiment existé avant la pandémie, dit Robinson du FSCB. Mais, au fur et à mesure que la crise refluera, ils se rendront également compte que la loyauté et la culture d’entreprise dépendent moins de l’endroit où le travail est effectué et plus de la façon dont il est fait, célébré, récompensé et supervisé.

© 2021 The Financial Times Ltd.

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