Stonecipher est devenu directeur général de Boeing et a rapidement détourné l’attention de l’entreprise de la production d’avions au design exquis et vers la question de générer des bénéfices pour les actionnaires. Les salaires ont été réduits. Le travail syndical était boudé. Les travaux techniques ont été sous-traités à des entrepreneurs bon marché. La transformation ne s’est accélérée que sous le prochain PDG de Boeing, Jim McNerney, un autre vétéran de GE, qui a été finaliste pour remplacer Welch chez GE
L’histoire de Robison est complète, mais parfois excessive. Les drames d’entreprise mineurs qui ont eu lieu il y a des décennies attirent un peu trop l’attention. Après l’introduction, il reste plus de 100 pages avant que « Flying Blind » ne se tourne carrément vers le développement fatidique du Max. Une fois que cela se produit, cependant, le récit s’accélère et se précipite vers sa conclusion inévitable.
Robison revient sur des moments cruciaux au cours des huit années qu’il a fallu pour concevoir, certifier et produire le 737 Max, révélant comment à chaque tournant, une fixation sur les bénéfices a conduit les employés de Boeing à faire une série de choix catastrophiques.
Il y a eu la décision de redessiner le 737 au lieu de concevoir un nouveau jet, obligeant l’entreprise à mettre à jour un avion qui avait été introduit dans les années 1960. Il y a eu l’introduction d’un nouveau logiciel mal conçu, MCAS, qui a finalement arraché le contrôle de l’avion aux pilotes. Et il y a eu de nombreux cas où les employés de Boeing, y compris Forkner, ont minimisé l’importance du MCAS pour les régulateurs fédéraux et les compagnies aériennes, laissant les pilotes ignorants du nouveau logiciel jusqu’après le premier crash. Pendant ce temps, alors que les dirigeants de Boeing lésinaient sur la conception et le développement du Max, ils remboursaient des milliards de dollars aux actionnaires sous forme de rachats et de dividendes.
Il y a un sombre sentiment d’inévitabilité à mesure que les accidents se rapprochent. Parmi les signes avant-coureurs les plus inquiétants identifiés par Robison figurent les employés de Boeing qui désespéraient pour leur propre entreprise. Beaucoup ont dit qu’ils ne mettraient pas les pieds dans un avion Boeing. D’autres ont dénigré leurs collègues, leurs clients et les régulateurs. Lors de la conception du Max, un responsable a déclaré à un ingénieur : « Les gens doivent mourir avant que Boeing ne change les choses. »
Après le premier crash, Robison révèle comment les dirigeants de Boeing, y compris le PDG de l’entreprise à l’époque, Dennis Muilenburg, ont blâmé les pilotes étrangers pour la catastrophe, et comment les dirigeants de l’entreprise se sont avérés incapables de saisir l’ampleur de la crise entre leurs mains. Il montre également comment la FAA a perdu ses dents en tant que régulateur efficace, la laissant complaisante et incapable de reconnaître qu’un autre avion pourrait s’écraser. Après le deuxième crash, Robison suit les familles des victimes et leur quête déchirante pour tenir Boeing responsable, et détaille la réponse maladroite de Boeing.
Il existe une tentation compréhensible de rechercher des doublures argentées à la suite d’une tragédie. On ne peut s’empêcher d’espérer que 346 vies n’ont pas été perdues en vain, que les leçons apprises permettront à Boeing d’éviter de refaire le même genre d’erreurs à l’avenir. Alors que les causes des accidents sont si évidentes, la culture à l’intérieur de Boeing si manifestement brisée, l’appareil réglementaire si manifestement inadéquat, comment des changements fondamentaux pourraient-ils ne pas être en magasin ?
Robison, cependant, trouve peu de raisons d’être optimiste. Alors que Boeing a maintenant accepté la responsabilité de l’un des accidents dans le cadre d’un règlement, personne dans l’entreprise à part Forkner n’a été inculpé d’un crime. Muilenburg a été évincé de son poste de PDG, mais a tout de même collecté un parachute doré de 60 millions de dollars. Après avoir été cloué au sol pendant plus d’un an, le 737 Max est de nouveau en service. Et aujourd’hui, Boeing est dirigé par Dave Calhoun, un autre protégé de Jack Welch qui a siégé au conseil d’administration de Boeing pendant des années et a été intimement impliqué dans la réponse bâclée de l’entreprise aux accidents. Même avec des centaines de familles en souffrance, la réputation de Boeing ternie et la crédibilité de la FAA en lambeaux, « les managers », écrit Robison, « des hommes qui ont mis la pression, récolté les fruits et ont ensuite disparu lorsque toute la gaffe mortelle a été révélée – jamais payée n’importe quel prix. »