« Vas-tu embaucher un tas de vendeurs inutiles comme ils en ont chez Oracle ? »
Ce fut la première de nombreuses interactions mémorables que j’ai eues avec Eliot Horowitz. Eliot était le fondateur et CTO de MongoDB, et fin 2010, j’ai passé un entretien pour devenir président. La croissance axée sur les produits était loin d’être le mot à la mode courant qu’elle est aujourd’hui, mais l’équipe fondatrice de MongoDB avait créé un produit que les développeurs adoraient – l’amour même des développeurs qui entraînerait une grande partie de la croissance rapide de l’entreprise.
Mon sujet aujourd’hui n’est pas la croissance axée sur les produits, mais la relation entre un fondateur, tel qu’Eliot, et un PDG embauché et les facteurs clés nécessaires à la réussite de cette relation. Cette dynamique a toujours été importante, mais il est essentiel de s’y concentrer sur les marchés technologiques actuels, plus volatils et en évolution rapide.
À première vue, la question d’Eliot portait sur les modèles commerciaux et l’embauche dans le domaine des ventes. Mais c’est allé beaucoup plus loin : notre discussion a été une expérience en direct sur la façon dont nous allions travailler ensemble, allant au cœur du partenariat décisif d’une startup entre un PDG et un fondateur. Le territoire que nous avons parcouru ce jour-là comprenait :
- Étais-je ouvert à la pensée non orthodoxe ?
- Pourrais-je justifier mes plans sur les premiers principes ?
- Étais-je prêt à m’engager avec un jeune fondateur technique sur des questions commerciales ?
- Est-ce que découvrir que les fondateurs voulaient remettre en question la façon établie de faire les choses m’a donné envie de rejoindre – ou envie de courir vers les collines?
- Pourrais-je prendre une décision commerciale contraire aux vues du fondateur et que nous nous sentions tous les deux satisfaits du processus ?
Toutes ces questions sont valables et des exemples de points de tension potentiels entre un fondateur technique et un nouveau leader amené de l’extérieur. La façon dont un fondateur et un PDG travaillent à travers ces points de tension pourrait aider à déterminer le succès ultime d’une entreprise.
Au-delà de l’adéquation produit-marché
Beaucoup de choses peuvent mal tourner avec une startup, mais pour réussir, deux choses doivent aller bien : premièrement, le produit doit bien s’adapter au marché, qui est presque toujours le domaine du ou des fondateurs, et deuxièmement, l’entreprise doit exécuter avec succès, ce qui est parfois le domaine d’un PDG embauché.
Dans presque tous les cas, la vision initiale du produit et du marché vient des fondateurs. Ils ont lancé l’entreprise parce qu’ils avaient compris que quelque chose pouvait être mieux fait et une idée de la façon de le faire mieux. Lorsque cette idée résonne auprès d’un large public, vous avez le noyau de l’adéquation entre le produit et le marché. Sans cela, il n’y a pas d’entreprise.
Mais cet ajustement initial du marché des produits n’est pas suffisant. Une entreprise a besoin de financement, d’une équipe et, en fin de compte, elle doit exécuter l’ingénierie, les ventes, la réussite des clients et le marketing. Dans certains cas, un fondateur s’est intéressé et a montré une aptitude initiale à diriger tous ces domaines. Dans d’autres cas, ils ne le font pas, et dans ces cas, ils ont besoin d’un partenaire pour diriger les opérations de l’entreprise.
Les quatre années que j’ai passées chez MongoDB – d’abord en tant que président, puis en tant que PDG – ont été une expérience formidable. L’entreprise a connu une croissance explosive et a changé le marché des bases de données et la façon dont les développeurs construisaient des applications Web. Peut-être plus important encore, nous avons jeté certaines des bases de ce qui allait devenir plus tard une entreprise cloud extrêmement prospère qui a transformé la façon dont les entreprises livraient et consommaient des logiciels d’infrastructure.
Nous n’aurions pas pu le faire sans un partenariat solide entre les fondateurs et moi, en particulier avec Eliot et Dwight Merriman (fondateur et PDG initial, qui est finalement devenu président). Les décisions n’étaient pas clairement divisées en catégories de produits pour eux et opérationnelles pour moi.