William Watson : Réduire les budgets des universités est toujours compliqué et politique

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Comme des milliers d’autres, je suppose, j’ai reçu l’autre jour un courriel de Patrick Deane, directeur de l’Université Queen’s, où j’ai des amis, où j’ai enseigné pendant trois étés et où je donne une petite somme d’argent chaque année. Après presque 203 ans, le nouveau directeur de McGill a décidé de devenir « président », apparemment parce que les Américains ne comprennent pas les directeurs (et non les principes). Le directeur Deane est donc l’un des derniers directeurs d’université au Canada. Adieu à une énième tradition nationale héritée de l’Ecosse. (Vous savez, j’ai rencontré quelques Américains. La plupart semblaient suffisamment intelligents pour comprendre ce qu’est un principe, voire un principe.)

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Le but du courriel du directeur Deane était de m’assurer que Queen’s n’était pas sur le point de faire faillite, car certaines nouvelles rapports ont suggéré. L’université a un déficit de plus de 40 millions de dollars. Le gouvernement de l’Ontario a réduit les frais de scolarité de 10 pour cent en 2019, puis les a gelés, et le gouvernement fédéral vient de plafonner le nombre d’étudiants étrangers, qui paient des frais de scolarité beaucoup plus élevés que les étudiants canadiens. une grande partie du travail de tranchée) se situe entre plusieurs roches et endroits durs. Et le conseil d’administration de Queen’s souhaite que le déficit soit éliminé d’ici deux ans.

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L’Ontario «liste de soleil» de la rémunération du secteur public indique que les 100 employés les mieux payés de Queen’s gagnent tous plus de 229 000 $ par an. Le principal Deane n’est que cinquième, avec 418 515 $. La première est une ancienne doyenne des sciences de la santé, à 527 891 $, et la deuxième est Jane Philpott, ancienne ministre libérale, actuelle doyenne des sciences de la santé, directrice de la médecine et PDG de l’organisation médicale universitaire locale, à 512 286 $.

Chaque fois que j’entends parler du salaire élevé d’un administrateur d’université, je me demande : est-ce que je voudrais ce poste à ce prix-là ? La réponse est toujours non. Gérer des universitaires, dit le proverbe, c’est comme garder des chats. Un directeur que je connaissais a toujours ajouté que vous pouvez déplacer leur nourriture, donc ce n’est pas désespéré. Néanmoins, c’est comme diriger une organisation d’entrepreneurs individuels, c’est ainsi que les professeurs titulaires se perçoivent. Il n’y a pas d’accord sur le nom collectif pour les universitaires. Ma préférence va à « une querelle de professeurs ». Ou peut-être un « ressentiment » envers les professeurs. Durant mes quatre décennies passées à McGill, il m’a toujours semblé que bon nombre de mes collègues ignoraient qu’ils bénéficiaient des meilleures conditions de travail et des emplois les plus intéressants que la société puisse offrir.

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Le problème avec les budgets universitaires est que presque tous vos coûts sont liés à la main-d’œuvre et que la majeure partie de votre main-d’œuvre est syndiquée ou titulaire, ou les deux. Au début des années 1980, après l’échec du premier référendum sur la souveraineté, le gouvernement du Québec a transféré ses graves problèmes budgétaires sur les universités. J’étais membre de l’association du personnel à l’époque. (Les professeurs de McGill n’étaient pas et ne sont toujours pas syndiqués, ce qui fait partie des derniers au pays à ne pas l’être.) Après consultations, nous avons accepté des augmentations de salaire bien inférieures à l’inflation à deux chiffres de l’époque. Nous l’avons vendu en expliquant que chaque million de dollars que nous ne percevions pas en salaires permettrait d’embaucher 13 nouveaux docteurs – oui, un dollar valait quelque chose à l’époque – ce que nous considérions comme le seul moyen de maintenir la vitalité de l’université.

Aujourd’hui, les négociations formelles et juridiques avec les nombreux syndicats de campus ne permettraient probablement pas une solution aussi sensée. Les embauches sont donc gelées, ce qui crée de futurs écarts démographiques. La maintenance et l’entretien sont généralement discrétionnaires, aussi importants soient-ils, ils sont donc réduits. Cela crée un besoin désespéré de rattrapage une fois que les temps s’amélioreront à nouveau. Mais 99 administrateurs sur 100, confrontés à un déficit imminent, suppriment tout ce qui est discrétionnaire.

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Si l’argent se tarit réellement, il faudra réduire les services. L’idéal platonique serait que Platon lui-même fasse une liste de vos offres les plus fortes et les plus faibles, en commençant par les plus faibles et en progressant aussi loin que vous le souhaitez. (Sans doute la philosophie serait protégée, le grec aussi. Toute discipline se terminant par le mot « études » serait scrutée avec attention.) Mais la spécialisation est telle qu’il n’y a pas de Platon ou, mieux encore, de Léonard, qui puisse juger tout le monde avec confiance. Et les examens stratégiques ministériels, même lorsqu’ils sont effectués par des tiers, sont la proie de la déférence disciplinaire. Je n’aurai peut-être plus jamais affaire au président de cette université, pense un évaluateur externe, mais je reverrai certainement les membres du département, alors à quel point ai-je envie de les malmener ? La recommandation inévitable de tels exercices : avec plus de ressources, tout serait possible.

Les méthodes idéales n’étant pas disponibles, vous vous rabattez sur des stratagèmes superficiellement justes. Tous les exercices auxquels j’ai participé visaient d’abord à supprimer les cours et les programmes à faible taux d’inscription. Vous n’avez pas cinq étudiants? Et que ça saute. Le problème est que bon nombre de ces cours sont dispensés par des professeurs chevronnés et titulaires. Les petites classes sont un avantage dont ils bénéficient souvent. Le cours disparaît donc mais pas le professeur et son salaire.

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Donner aux professeurs seniors de grandes classes et licencier les titulaires non titulaires ? Mais les non-titulaires, qui peuvent réellement aimer enseigner et être bons dans ce domaine, gagnent moins que les professeurs titulaires, de sorte que vous n’économiserez peut-être pas autant tout en perdant de la valeur en classe.

Licencier des professionnels seniors coûteux qui ne font pas leur part ? Cela arrive, quoique rarement. Et cela vous coûte en honoraires d’avocat. Pour évincer les gens, les incitations financières fonctionnent mieux. Mais ensuite, ce sont les gens les plus compétents qui partent, puisqu’ils peuvent prendre l’argent et trouver une activité ailleurs.

Rien de tout cela ne veut dire que Queen’s ne parviendra pas à maîtriser son budget – la loi de Stein : si quelque chose ne peut pas durer éternellement, cela s’arrêtera – ou que les universités auront la vie plus dure que les entreprises. Simplement, la découpe est toujours compliquée et difficile à réaliser efficacement.

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