Hier à Helsinki, cet éditeur a interviewé quatre des six associés commandités de Benchmark, la société de près de 30 ans de la Silicon Valley connue pour ses paris notables (Uber, Dropbox), rémunérant chaque associé commandité exactement de la même manière et pour continuer de lever des fonds de taille similaire au cours de ses nombreuses années plutôt que d’augmenter considérablement.
Nous parlions à Slush, un événement annuel majeur pour l’écosystème des startups européennes, j’ai donc naturellement demandé pourquoi l’entreprise faisait une si grande performance, étant donné qu’il est déjà assez difficile de réunir l’équipe de Benchmark dans la Silicon Valley.
Victor Lazarte, un entrepreneur d’une société de jeux qui a rejoint Benchmark il y a cinq mois en tant que nouveau GP, a admis qu’il n’y avait « aucune raison commerciale » pour Benchmark de venir autre que son intérêt à comprendre tout ce qui est « exceptionnel ». (Helsinki est vraiment magnifique.)
Larzarte a été tout aussi franc lorsque la conversation a porté sur la flambée des valorisations ces dernières années, et j’ai posé des questions sur sa propre société de jeux, Wildlife Studios. Il a levé un tour de série A de 60 millions de dollars auprès de Benchmark en 2019 pour une valorisation de 1,3 milliard de dollars et, moins d’un an plus tard, s’est vu attribuer une valorisation de 3 milliards de dollars lorsque Vulcan Capital a mené un tour ultérieur de 120 millions de dollars. Larzarte a déclaré que la société n’avait en réalité fait « aucun progrès » entre les tours, mais que parce que Benchmark avait financé la société, « tout le monde » a ensuite voulu investir dans la société. (Il a dit que, rétrospectivement, accepter si rapidement trop d’argent à une valorisation trop élevée était une « erreur ».)
Enfin, nous avons évoqué à quel point il est étrange de vivre en même temps un ralentissement général et un boom des investissements dans l’IA. Sur ce front, l’équipe a été claire dans son évaluation : les grandes entreprises de modèles linguistiques de haut vol mais fermées d’aujourd’hui ne seront pas les gagnants échappés que beaucoup attendent d’elles. (À noter : Benchmark n’est pas un investisseur dans de telles sociétés LLM fermées, notamment OpenAI et Anthropic.) Vous pouvez suivre notre conversation dans cette émission plus longue ; en attendant, vous pouvez trouver quelques extraits ci-dessous, légèrement modifiés pour plus de clarté.
Concernant le point de vue de Benchmark sur la tendance radicale de l’IA dans tout, son partenaire Miles Grimshaw a déclaré que nous serons collectivement étonnés de voir à quel point notre utilisation actuelle des logiciels ressemblera à un retour en arrière dans quelques années seulement.
Je pense que si nous nous regardons dans quelques années – peut-être même un an – nous aurons l’impression d’être des primates écrasant des pierres ensemble pour faire du feu. Dans deux ans, ce sera bizarre de devoir cliquer sur tous ces boutons dans Salesforce et naviguer et que cela ne vous fasse pas plus. Les attentes des utilisateurs quant à ce qui est possible augmentent, et vous disposez de forces tectoniques en jeu dont les fondateurs imaginatifs et créatifs peuvent profiter.
Je pense que la question [ties to] l’opportunité de démarrage par rapport à une opportunité historique. Vous ne pouvez jamais dire aux fondateurs où ils doivent aller : ce n’est pas ce que nous faisons. Mais l’un des pièges à éviter est peut-être le suivant : ne soyez pas Microsoft. Ne sois pas [part of] le jeu Copilote [meaning Microsoft’s AI-productivity tool that’s powered by OpenAI’s ChatGPT]. C’est ce qu’ils font. Cela sert leur modèle économique. Cela sert très bien leur environnement de produits. Mais soyez plus créatif et ambitieux que simplement Copilot.
Peter Fenton, le membre le plus expérimenté de l’équipe de Benchmark, a ajouté :
Nous n’avons pas investi dans un grand modèle linguistique. C’est peut-être unique à Benchmark, mais notre point de vue est l’intensité capitalistique [companies are tricky]. Nous y sommes allés – nous avons tous pris des Ubers ici [to the event] aujourd’hui [and that was a Benchmark portfolio company]. Et les entreprises à forte intensité de capital et les sociétés financées par du capital-risque n’ont historiquement pas été de bons partenaires.
Notre [belief] c’est que l’open source finira par avoir un effet profond sur l’écosystème. Nous sommes tous, d’une certaine manière, des soldats dans l’armée qui « démolit tout ce qui devient intensif en capital et surconstruit » et propage ensuite un monde dirigé par les développeurs. Et ces expériences en IA vont être construites par des développeurs qui imaginent des choses que personne ne peut imaginer dans un grand modèle de langage, car elles répondent à un autre type de besoin horizontal de plate-forme. Alors oui, nous espérons [the closed LLM companies] réussir. Nous aimons l’innovation. Mais j’ai été particulièrement attiré par l’idée qu’il existe un fondateur open source qui va probablement surpasser presque tout ce que vous pouvez faire avec du capital.
D’autres extraits de notre conversation incluent Fenton discutant d’un gros échec de Benchmark qui est apparu pendant la conversation (par accident, franchement), à savoir Airbnb.
Vous avez mentionné Airbnb. Cela fait partie de notre longue liste de profonds regrets. Lorsque j’ai rejoint l’industrie, vous pouviez aujourd’hui acheter 20 à 25 % d’une entreprise dans le cadre d’un investissement de série A pour un montant qui ressemble à un tour de table : 7 à 10 millions de dollars. Parce que nous avions un seuil de propriété impossible à atteindre [when Airbnb was first fundraising], nous avons raté l’occasion. Et nous avons en quelque sorte assoupli cette contrainte car il ne s’agit pas de savoir ce que Benchmark peut posséder. C’est : quel est le potentiel de l’entreprise ?
Nous avons également parlé de ce qui fait d’une entreprise de référence en 2023, la GP Sarah Tavel affirmant que l’accent reste fortement mis sur les équipes naissantes :
Parmi les investissements que nous avons réalisés jusqu’à présent cette année, un pourcentage important de ceux-ci [were] effectivement lors de la constitution de la société. Le plus souvent, ce sont en fait deux personnes qui voient une opportunité, et nous y arrivons avant même qu’elles ne quittent leur dernier emploi pour démarrer cette entreprise.
Idéalement, nous nous concentrons vraiment sur le fait d’être le premier membre du conseil d’administration, le premier partenaire d’un fondateur lorsqu’il se lance dans cette aventure, et la plupart du temps, d’être le premier financier. [that] deux personnes soulèvent leur idée.
En parlant de sièges au conseil d’administration, j’ai posé des questions sur la dernière tendance dans la Silicon Valley, celle des sociétés de capital-risque qui disent que les sièges au conseil d’administration n’ont pas d’importance parce que les véritables informations entre les fondateurs et les investisseurs sont transférées entre les réunions du conseil d’administration. Ici, Fenton a suggéré qu’en tant que fiduciaire, il serait presque négligent pour un VC de ne pas siéger au conseil d’administration lorsque cela est possible.
C’est un hack intéressant, le business du capital-risque, où l’on codifie une relation typiquement avec l’argent. Mais ensuite, nous rejoignons la structure de gouvernance du conseil d’administration et, en théorie, nous avons un pouvoir sur la personne qui prend notre argent. Avec les structures de gouvernance et les conseils d’administration, vous pouvez embaucher et licencier le PDG. C’est la plus grande tâche du conseil d’administration.
À mon avis, les grandes entreprises sont construites avec des conseils d’administration qui ont un partenariat avec le PDG, qui ont un regard tourné vers l’horizon de ce qui est possible qui dépasse celui de n’importe quelle personne. Et je pense que l’intégrité de cette structure a été testée tout au long de notre modèle économique C corp. [When the industry] Passés à la cryptographie, nous nous sommes débarrassés des planches ; nous avons dit : « Qui a besoin de planches ? Qui a besoin de créer une entreprise et tout ça ? Et cela a créé une valeur symbolique intéressante, mais je ne pense pas que cela ait créé de la valeur nette. . .
J’ai l’impression que nous traversons une période où l’idée de gouvernance – nous venons de la parcourir à OpenAI – s’infiltre jusqu’au sommet de la conscience des gens. Et nous pouvons voir ce qui se produit lorsque les structures de gouvernance ne sont pas alignées. Et j’ai le sentiment personnel que mon partenariat avec un grand PDG est profondément renforcé par le fait de savoir que je porte à cœur les responsabilités fiduciaires qu’il porte avec lui, et que si je ne siège pas au conseil d’administration, je peux être efficace, mais ce n’est pas pareil.
Enfin, pour revenir à cette discussion sur la valorisation avec Lazarte, je me suis demandé comment Benchmark conseille ses startups en matière de valorisation, étant donné que plus leur valorisation ultérieure est élevée, mieux c’est à certains égards pour les investisseurs précédents mais, parfois, pire pour les fondateurs, qui peuvent avoir moins d’options lorsque leurs entreprises deviennent surévaluées. Voici ce qu’il avait à dire :
Quand je me suis associé à Benchmark [as a founder in 2019], je voulais vraiment travailler avec Peter parce que je sentais que c’était quelqu’un qui pouvait m’aider à transformer l’entreprise, et j’avais de la chance qu’il veuille travailler avec moi, non ? Et puis, pour être transparent, nous étions dans une période où il y avait beaucoup de transactions de recherche de capitaux, et il y a le fait qu’après que Benchmark ait investi dans une entreprise, tout le monde veut investir dans l’entreprise. Donc, lors de ce deuxième tour que nous avons soulevé, nous n’avons vraiment fait aucun progrès. Mais il y avait tellement de gens intéressés et je [was thinking that] nous sommes une entreprise brésilienne et nous essayons de nous installer dans la Silicon Valley. Et nous avons toujours fait profil bas. Mais tout d’un coup, c’était : « Oh, Benchmark a investi », et il y a eu ces gens qui sont arrivés. Et puis j’ai pris la décision : « ok, il y a ces fonds qui [are being] investi [at] une valorisation deux fois supérieure alors qu’en réalité peu de progrès ont été réalisés. Et j’ai pris la décision : « D’accord, avec plus d’argent, nous pourrions peut-être faire plus.
Mais rétrospectivement, je pense que moi-même et beaucoup de fondateurs. . .ai commis l’erreur de lever trop de capitaux. Le problème est que lorsque vous mobilisez trop de capitaux, vous commencez à prendre des directions non naturelles, vous commencez à déployer plus de capitaux que ce qui est naturel pour cette entreprise. Et puis vous agrandissez votre équipe, mais les équipes plus grandes ne produisent souvent pas plus. En fait, ils en produisent moins. Et une fois que vous avez fait cela, vous devez passer par le processus douloureux de réduction de l’équipe. Ainsi, les meilleurs fondateurs n’essaient pas de maximiser des valorisations non naturelles, car cela les détournerait de l’objectif principal de la construction de l’entreprise.